近日，瑞士雀巢公司所產(chǎn)“美極”面條在印度檢出曝出鉛超標(biāo)7倍，雀巢印度公司深陷輿論漩渦。這一事件發(fā)酵已成為印度近10年來最大的食品安全事件，給這家老牌跨國(guó)公司帶來了嚴(yán)重的品牌危機(jī)，也給這條并購大鱷再次敲響管理警鐘。

　　產(chǎn)品爆出鉛超標(biāo)，雀巢被指控存在不公平貿(mào)易行為;被指質(zhì)檢花費(fèi)還不到廣告費(fèi)的5%，甚至連旅行開支和培訓(xùn)費(fèi)都比質(zhì)檢費(fèi)高，雀巢印度公司備受譴責(zé)。雖然最終解決方案尚未見分曉，但“美極”方便面事件暴露出了雀巢一味擴(kuò)張后帶來的管理問題。

　　自1867年成立至今，雀巢在一直扮演著食品大鱷的角色，不斷在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)并購和剝離業(yè)務(wù)，終成世界最大的食品制造商，其百年并購歷程堪稱一本商業(yè)教科書。有統(tǒng)計(jì)稱，雀巢銷售額的98%來自國(guó)外，被稱為“最國(guó)際化的跨國(guó)集團(tuán)”。

　　“美極”就是被雀巢并購的其中一員。來自雀巢中國(guó)官網(wǎng)的介紹稱，“美極”是朱利亞斯·美極(Julius Maggi)于1884年在瑞士開創(chuàng)的烹調(diào)品牌，雀巢公司于1947年并購美極公司，在傳統(tǒng)的湯料、風(fēng)味料及調(diào)味汁外，還開發(fā)了調(diào)味香料，即煮即食配菜等等，使“美極”成為全球家喻戶曉的烹調(diào)品品牌。在印度，“美極”幾乎成了方便面的代名詞，提到方便面人們首先會(huì)想到“美極”。

　　區(qū)域市場(chǎng)攤上的事，究其根源，跟跨國(guó)公司的跨文化管理和全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不無關(guān)系。雖然“美極”方便面并未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)銷售，品牌危機(jī)并未波及，但前幾年連續(xù)在國(guó)內(nèi)展開多起重大并購的雀巢正遭遇“消化不良”的尷尬，同樣壓力重重。二者表面上看似關(guān)聯(lián)不大，但也說明，雀巢在系統(tǒng)管理上出現(xiàn)了漏洞和危機(jī)。

　　中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)放緩在2013年已有體現(xiàn)：從2012年的高達(dá)91.4%降至2013年的27.6%。在雀巢2014年年報(bào)公布的業(yè)績(jī)中，亞大非地區(qū)的低增幅引人注目。按照雀巢首席財(cái)務(wù)官龔萬仁的解釋，在中國(guó)、大洋洲，雀巢的業(yè)績(jī)尤其疲軟;中國(guó)有一些獨(dú)特的挑戰(zhàn)。

　　中國(guó)的挑戰(zhàn)為何“獨(dú)特”?又是什么拖了雀巢中國(guó)的后腿?

　　雀巢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20多年來，憑借與中國(guó)公司建立合資公司的模式在國(guó)內(nèi)開疆?dāng)U土。歷年的并購讓雀巢在華業(yè)務(wù)遞增，而今可替代產(chǎn)品線過多、創(chuàng)新不足卻成發(fā)展阻力。2014年6月，雀巢冰爽茶在經(jīng)營(yíng)13年后退出中國(guó)市場(chǎng)。2015年2月，近四百噸還未過期的雀巢咖啡在東莞銷毀。

　　“去庫存化”已成為雀巢應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵詞，傾倒的近四百噸速溶咖啡只是其中一例。2011年銀鷺和徐福記兩大并購案帶來的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)只是曇花一現(xiàn)，2014年雀巢不得不面對(duì)并購后遺癥，降庫存成為其主要的應(yīng)對(duì)措施。

　　2013年雀巢年報(bào)中特別“強(qiáng)調(diào)”增勢(shì)強(qiáng)勁的銀鷺，2014年則經(jīng)歷了“困難的一年”。銀鷺的主要產(chǎn)品是花生牛奶、八寶粥等，產(chǎn)品老化，宣傳營(yíng)銷亦無新意，加上娃哈哈、三元和達(dá)利園等對(duì)手強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，核桃露等競(jìng)品快速發(fā)展，市場(chǎng)增量有限。

　　另一家被收購企業(yè)徐福記則四面受敵，出現(xiàn)銷售疲態(tài)，甚至出現(xiàn)了“逐漸脫離主流消費(fèi)，趨向邊緣化”的說法。

　　去年6月，剛剛上任雀巢大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官后的張國(guó)華表示，其首要任務(wù)是把雀巢當(dāng)前擁有的不同品牌經(jīng)營(yíng)好。2015年，雀巢將繼續(xù)調(diào)整中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以迎合消費(fèi)者的需求。而對(duì)于調(diào)整中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的具體措施，雀巢方面并未做過多說明。

　　雀巢在中國(guó)遭遇發(fā)展瓶頸并非個(gè)例。也曾靠并購快速擴(kuò)張的達(dá)能、百事可樂、通用磨坊等跨國(guó)食品巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)同樣面臨著越來越大的壓力。

　　隨著網(wǎng)購、海淘等新興消費(fèi)方式的興起，“渠道為王”的商業(yè)模式走向沒落，被雀巢、達(dá)能、百事可樂等跨國(guó)公司“養(yǎng)刁”了口味的年輕消費(fèi)者更容易貨比三家，更勇于嘗試新口味，更樂于購買健康食品。面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之劇，消費(fèi)者變化之快，跨國(guó)公司接“地氣”的速度明顯落后于國(guó)內(nèi)同行。

　　如果說，印度“美極”風(fēng)味考驗(yàn)的是雀巢的應(yīng)急公關(guān)能力，那么在中國(guó)市場(chǎng)，“脫節(jié)”的雀巢們能否扭轉(zhuǎn)下滑的業(yè)績(jī)，還要看重新接軌市場(chǎng)的速度，這也是考驗(yàn)雀巢的另外一種應(yīng)急能力。