“現(xiàn)在高端餐飲基本處于無為狀態(tài)，不轉(zhuǎn)型是死，轉(zhuǎn)型也很難，最后一批高端餐飲今年也將面臨洗牌。”上海怡鄉(xiāng)春竹餐飲管理有限公司董事長孫志剛說。

　　“現(xiàn)在高端餐飲基本處于無為狀態(tài)，不轉(zhuǎn)型是死，轉(zhuǎn)型也很難，最后一批高端餐飲今年也將面臨洗牌。”上海怡鄉(xiāng)春竹餐飲管理有限公司董事長孫志剛說。

　　近日，高端餐飲的代表企業(yè)之一湘鄂情關(guān)停了北京所有的門店，另一高端餐飲的代表企業(yè)俏江南也陷入了漩渦中，創(chuàng)始人張?zhí)m被私募大佬CVC“踢出”俏江南董事會(huì)。

　　俏江南、湘鄂情的背后，是高端餐飲企業(yè)陷入迷茫的真實(shí)寫照：經(jīng)營難、轉(zhuǎn)型更難。一名餐飲企業(yè)資深人士向《華夏時(shí)報(bào)》記者表示，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的很少，高端企業(yè)幾乎沒有轉(zhuǎn)型成功的，這不僅有企業(yè)自身的原因，還有來自于餐飲消費(fèi)市場深刻的變化。

　　再現(xiàn)關(guān)店潮

　　2012年以來，在“八項(xiàng)規(guī)定”、限制“三公”消費(fèi)等政策出臺(tái)下，原先依附于政務(wù)消費(fèi)的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費(fèi)群體大量流失，企業(yè)利潤直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。其中最為典型的就是俏江南和湘鄂情。

　　7月17日，*ST云網(wǎng)(002306)發(fā)布公告稱，其當(dāng)年在北京發(fā)家的第一家店——北京定慧寺湘鄂情餐飲有限公司將于7月19日關(guān)門。至此，*ST云網(wǎng)旗下的湘鄂情北京門店全部關(guān)張。

　　多位行業(yè)人士向《華夏時(shí)報(bào)》記者表示，俏江南、湘鄂情只是浮出表面的案例，今年以來，高端餐飲洗牌仍在繼續(xù)，凈雅、順峰等餐飲企業(yè)均出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。

　　6月中旬，高端餐飲金錢豹因經(jīng)營狀況下滑再次“賣身”，在港上市公司嘉年華國際控股有限公司發(fā)布公告稱，以2.53億港元的價(jià)格收購金錢豹合計(jì)99.9%的股份。這是繼2011年被歐洲私募股權(quán)投資集團(tuán)安佰深收購之后，金錢豹面對(duì)較大轉(zhuǎn)型壓力后第二次被轉(zhuǎn)手。數(shù)據(jù)顯示，截至2014年底，金錢豹凈負(fù)債約4.44億元。

　　今年年初，凈雅食品股份有限公司首次確認(rèn)將關(guān)店止損，目前，凈雅已陸續(xù)關(guān)停部分虧損的店面。據(jù)凈雅方面介紹，2012-2014年期間，凈雅的月營業(yè)額降幅最大達(dá)1/3。

　　另外，公開報(bào)道顯示，金漢斯上市遇阻后開始陸續(xù)關(guān)店，其中金漢斯北京9家門店一度僅剩2家開業(yè)，門店的經(jīng)營狀況持續(xù)下滑，全國共有約40家金漢斯門店關(guān)門。

　　來自中國烹飪協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2014年，全國餐飲收入27860億元，同比增長9.7%，較上年加快了0.7個(gè)百分點(diǎn)，終止了2011年以來連續(xù)三年增速下滑的頹勢(shì)。不過，高端餐飲仍然困難，在政策和市場的雙重影響下，高端餐飲業(yè)被迫尋求轉(zhuǎn)型。

　　孫志剛在接受《華夏時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)說：“人均消費(fèi)500元可以算是高端餐飲，像我們以前一個(gè)門店日均收入有十幾萬甚至幾十萬元，但后來只有幾萬元，從去年開始，高端餐飲又面臨新一輪的沖擊。”

　　原本定位于高端餐飲的怡鄉(xiāng)春竹在全國有30多家門店，年可實(shí)現(xiàn)銷售收入6.5億元，但在市場寒流的沖擊下，怡鄉(xiāng)春竹同樣沒法幸免。孫志剛說：“現(xiàn)在對(duì)行業(yè)最大的影響是消費(fèi)理念在變化，以前吃飯都要包房，現(xiàn)在很少有進(jìn)包房吃飯的了，消費(fèi)結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化。”

　　這種變化，一方面來自國家政策給高端餐飲帶來的壓力，另一方面，則是餐飲行業(yè)和前幾年相比競爭日益激烈，成本大幅上升。

　　在食物成本上，原來食材成本正常情況下占運(yùn)營成本的35%左右?，F(xiàn)在，由于國家對(duì)于食品安全的重視，生鮮的檢驗(yàn)項(xiàng)目增加，顧客對(duì)新鮮食品的要求也日漸苛刻，食材成本已經(jīng)增長為運(yùn)營成本的40%-45%。而隨著國家《勞動(dòng)法》的修訂，員工的保險(xiǎn)制度要求更為完善，人工成本從原來占成本的17%上升到超過20%。

　　有餐飲業(yè)人士表示，現(xiàn)在壓在餐飲企業(yè)身上的可謂是“三座大山”——店租、食材成本和人工成本，近幾年這些成本都在上漲，但迫于競爭壓力，餐飲業(yè)卻不敢漲價(jià)，利潤空間被兩頭壓縮。

　　餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型難

　　最近有媒體報(bào)道，原來高高在上的星級(jí)酒店推出自助餐外賣服務(wù)。生意越來越難做，高端酒店也被逼轉(zhuǎn)型。在市場倒逼下，高端餐飲轉(zhuǎn)型的主要方向就是大眾化，不少餐飲企業(yè)打出“親民牌”，如降低餐標(biāo)、調(diào)整菜單，更有不少高端餐企開始嘗試早點(diǎn)、自助餐、盒飯等大眾餐飲業(yè)務(wù)，不過效果似乎都不太理想。

　　孫志剛說，“三公”消費(fèi)政策出來后，我們企業(yè)轉(zhuǎn)型第一步是將一樓門店全部改成了自助餐，勉強(qiáng)擋住了第一撥洗牌的沖擊，“但行業(yè)的陣痛仍在持續(xù)，我們只好進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。”

　　大部分高端餐飲在觀望中尋找轉(zhuǎn)型路徑，或進(jìn)軍大眾餐飲，或直接關(guān)門止血，或引入資本助力轉(zhuǎn)型。不過客觀地說，這些餐飲企業(yè)幾乎都面臨著“船大難掉頭”的困境，想要在短期內(nèi)完成戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營突破并非易事，真正轉(zhuǎn)型成功的寥寥無幾。

　　餐飲行業(yè)資深人士張慶錦向《華夏時(shí)報(bào)》記者表示，高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的很少，“此前高端餐飲的團(tuán)隊(duì)收入比較高，房租比較高，但因?yàn)槿司蜆?biāo)高，毛利率能覆蓋成本。但國家限制‘三公’消費(fèi)后，企業(yè)收入下滑，降低工資難把原來的團(tuán)隊(duì)留住，而新招的人對(duì)低端運(yùn)營又不熟悉，企業(yè)陷入兩難。”

　　此時(shí)餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型難不僅有企業(yè)自身的原因，還受到市場本身變化的影響。

　　近年來，隨著大眾餐飲、時(shí)尚餐飲的迅速崛起，已經(jīng)具備規(guī)模的高端餐飲開始面臨挑戰(zhàn)，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變、選擇需求的改變，使得高端餐飲生存越來越難。比如商超餐飲的興起，購物餐飲呈現(xiàn)越來越一體化的趨勢(shì)，而消費(fèi)者更愿意嘗試性價(jià)比高的人均在50-100元的特色餐飲。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)餐飲企業(yè)受資本的追逐，也增加了市場的變數(shù)。諸如雕爺牛腩和黃太吉煎餅等借助互聯(lián)網(wǎng)成功地制造了新的餐飲業(yè)營銷模式。

　　不過，也有餐飲人士表示，資本的大量進(jìn)入讓餐飲行業(yè)更加混亂，他們不按常理出牌，競相壓價(jià)，這里也存在一些假象，比如有些互聯(lián)網(wǎng)餐飲依靠概念炒作，如果離開北京往往會(huì)水土不服。

　　孫志剛說，高端餐飲轉(zhuǎn)型第一步是轉(zhuǎn)成自助餐，把人均消費(fèi)降下來，現(xiàn)在只能跟著市場變化作出調(diào)整，“餐飲企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還有，像我們?nèi)ツ晖瞥龊ｕr自助品牌‘深海800米’項(xiàng)目，目前效果還不錯(cuò)，一年時(shí)間開了十幾家，今年?duì)幦⒅睜I店和加盟店開到50家。”

　　孫志剛說，從他自身轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)來看，將高端變低端，大店變小店，不斷降低成本，通過走連鎖化品牌經(jīng)營的道路，才有可能取得成功。