■ 一周食評(píng)

    5月9日，統(tǒng)一企業(yè)宣布以12.91億元打包出售今麥郎飲品47.83%股權(quán)，雙方十年“聯(lián)姻”走向終點(diǎn)。5月16日再次傳來消息，超過700名金絲猴一線銷售員工被好時(shí)踢出公司，要求與一家第三方外包營銷公司簽訂協(xié)議，而生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)“90%以上的員工都會(huì)被裁掉”。

    曾經(jīng)，這兩對(duì)外資企業(yè)與本土企業(yè)的戰(zhàn)略組合可是羨煞眾企業(yè)——2006年統(tǒng)一與華龍日清總投資18億元組建今麥郎飲品，計(jì)劃3年內(nèi)在茶飲料市場(chǎng)拿下20%份額。2014年，好時(shí)以35億元收購金絲猴，試圖通過金絲猴下沉到二三線的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，彌補(bǔ)其在華經(jīng)營渠道的不足。

    食評(píng)君注意到，今麥郎給出的“分手理由”是“在公司走向資本市場(chǎng)的過程中，在飲料市場(chǎng)中與統(tǒng)一產(chǎn)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而受到制約”。但實(shí)際上，在過去10年里，今麥郎飲品旗下產(chǎn)品大多采取跟隨戰(zhàn)略毫無新意，且鋪貨僅局限于二三線城市，這與統(tǒng)一轉(zhuǎn)型中高端市場(chǎng)的戰(zhàn)略相悖，導(dǎo)致早在4年前統(tǒng)一就打算賣掉其股份，但因遲遲未能找到接盤者而作罷。

    反觀好時(shí)與金絲猴的合作更像是一場(chǎng)鬧劇：收購不到一年時(shí)間，業(yè)內(nèi)便傳出好時(shí)意欲起訴金絲猴創(chuàng)始人趙啟三，試圖追回部分收購金額以挽回?fù)p失。好時(shí)董事長畢瑞德也曾表示，金絲猴的表現(xiàn)“令人失望”，應(yīng)收賬款催收困難、分銷渠道也不穩(wěn)定。

    食評(píng)君查詢發(fā)現(xiàn)，面對(duì)2016財(cái)年一季報(bào)中國巧克力市場(chǎng)下滑10%的現(xiàn)實(shí)，好時(shí)公司開始了新一輪調(diào)整。在上海金絲猴公司的最近一次工商資料變更中，趙啟三已經(jīng)從董事名單中消失，取而代之的是清一色外資董事。

    外界及本土企業(yè)不免認(rèn)為，外資先“聯(lián)姻”再“離婚”的做法有些“卸磨殺驢”的味道，本土企業(yè)吃了虧。實(shí)際上，統(tǒng)一、好時(shí)恐怕才是最大的輸家。

    統(tǒng)一投資近5億元花10年時(shí)間布局今麥郎飲品，卻只落下了2.66億元的稅前賬面收益，這從時(shí)間和回報(bào)率角度而言只能說是一筆賠錢買賣。好時(shí)斥資35億元收購金絲猴，試圖借助其銷售渠道，但最后不僅沒能如期獲得收益，還要面對(duì)金絲猴團(tuán)隊(duì)難以回收的賬款和出貨量不穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。

    食評(píng)君認(rèn)為，今麥郎、金絲猴被外資伙伴“動(dòng)刀”背后有著非常明顯的商業(yè)邏輯：當(dāng)企業(yè)花重金收購、投資的公司無法持續(xù)帶來足夠的營收成績時(shí)，必然要面臨被甩賣、裁員的命運(yùn)。

    更重要的是，本土公司與跨國企業(yè)在迅速兼并的過程中，其管理流程、企業(yè)文化存在天然矛盾，如金絲猴為經(jīng)銷商提供擔(dān)保貸款來快速吃貨消化庫存，這種純粹刺激銷售數(shù)字的粗放經(jīng)營模式讓好時(shí)認(rèn)為金絲猴是“胡來”；今麥郎過于依賴方便面市場(chǎng)中建立的二三線渠道，遲遲打不開中高端市場(chǎng)且產(chǎn)品研發(fā)缺乏創(chuàng)意，對(duì)統(tǒng)一營業(yè)成績也沒有任何幫助。

    反觀食品行業(yè)的并購案例，都是通過收購、吞并一家本土公司以迅速打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這是外資企業(yè)的傳統(tǒng)做法，成本低，也具備可復(fù)制性，但如果合作雙方的管理模式、經(jīng)營理念、市場(chǎng)定位從一開始就矛盾重重，分道揚(yáng)鑣便成了必然結(jié)果，這也是外資并購始終走不出的本土化困局。