隨著改革開放后中國經(jīng)濟體制的變化，帶動了邊緣經(jīng)濟的發(fā)展，為了迎合這一變化，眾多行業(yè)都將進行大規(guī)模的調(diào)整，白酒行業(yè)也不例外。近年來，白酒行業(yè)都處于整體下滑的趨勢，很多酒業(yè)中的“龍頭”為了進一步鞏固自己的地位，紛紛走向了并購之路。
一、并購背景分析
    1、資本游戲與產(chǎn)業(yè)生態(tài)重構(gòu)
    當內(nèi)涵式增長感覺乏力，行業(yè)通過并購等外延式增長的可行性加大，近年來，在中小板、創(chuàng)業(yè)板的一些細分市場行業(yè)里，通過資本市場對同業(yè)競爭對手進行并購已經(jīng)屢見不鮮。這些企業(yè)往往會向目標公司定向增發(fā)股票，做大市值后再尋求新的并購目標。藍色光標、華誼兄弟等在投資并購、交易整合能力方面已經(jīng)駕輕就熟。（藍色光標是國內(nèi)公關概念第一股。最高市值達270億元人民幣；華誼兄弟最高市值370億元，位居創(chuàng)業(yè)板第二。）
 白酒行業(yè)同樣如此，上市無望的企業(yè)，接受已上市公司的并購整合路線，從而實現(xiàn)企業(yè)變現(xiàn)或曲線上市很正常。行業(yè)整合的并購重組，會成為白酒行業(yè)的一個主流趨勢，在此期間，必然會出現(xiàn)一個或者N個行業(yè)領軍企業(yè)和企業(yè)領袖，在這種資本游戲中，精于此道的經(jīng)營者往往會成為資本并購的高手，成為產(chǎn)業(yè)調(diào)整過程中新的產(chǎn)業(yè)王者和企業(yè)英雄。
    2、移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)引發(fā)的全新的商業(yè)模式
    在Web3.0時代，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)與云計算大行其道，新技術的普及開始觸動在工業(yè)化時代下建立的商業(yè)基礎，原有的商業(yè)體系、生產(chǎn)系統(tǒng)與服務系統(tǒng)將會被重構(gòu)。
 比如在工業(yè)化時代，人的消費個性“被妥協(xié)”，從而實現(xiàn)了大規(guī)模標準化的流水線生產(chǎn)，低成本與規(guī)?；蔀槠髽I(yè)的主要戰(zhàn)略之一。而在新經(jīng)濟時代，為解決生產(chǎn)過剩以及滿足消費者個性化需求，柔性化的生產(chǎn)必不可少；另外，在工業(yè)化時代，企業(yè)與消費者的互動主要是“大喇叭”原理，單向輸出品牌定位和傳播理念，而在新經(jīng)濟時代，原有的單向溝通方式則已被用戶互動所取代。
     新經(jīng)濟觸發(fā)了新的企業(yè)競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，第一，電子商務營銷模式會使企業(yè)原有的線下經(jīng)銷體系發(fā)生顛覆性的營銷革命；第二，品牌社區(qū)化。酒企通過收購和兼并行為，整合地方優(yōu)質(zhì)資源，變兵家必爭之地為品牌根據(jù)地；第三，大健康理念的普及。環(huán)保、健康成為消費者關注的首要因素，酒企的品牌理念將會發(fā)生變化。
    3、 國企改革與混合所有制
    十八大三中全會對國有企業(yè)提出了明確的改革方向，要求大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。什么是混合所有制？就是純國有向民營化發(fā)展，民營也可以有國資成分。根據(jù)國家的規(guī)劃，其方向是國資退出充分競爭性領域；國有企業(yè)在未來形成“投資公司-經(jīng)營公司-利潤單位”的三級治理機制；吸引社會資本進入，形成現(xiàn)代董事治理的混合所有制經(jīng)濟。 二、并購需具備的能力
      1、 資本協(xié)同能力
     資本是有價值觀和思維方式的，而且大資本和小資本在這兩方面一定不一樣。
 目前，中國滿天飛的PE資本，主要是通過投資預上市公司的股權(quán)，然后通過公司上市后退出的方式來套取數(shù)倍、數(shù)十倍的回報。這種簡陋的商業(yè)模式本質(zhì)上就是在菜市場賣大白菜，通過產(chǎn)品差價來賺錢，資本在中間起到的價值創(chuàng)造作用很少。簡單的商業(yè)模式往往意味著泛濫，目前，PE投資模式已經(jīng)是一個高危業(yè)態(tài)。
 在這里，我們要重點關注的是產(chǎn)業(yè)資本，也就是通過投資控股、外派經(jīng)營管理層的方式將投資后的企業(yè)做大做強，通過企業(yè)真正的價值升值而獲利。這種資本的立意和動機往往讓人肅然起敬，聯(lián)想控股就有點這種意思。
      2、 多品牌運營的組織能力
     2010年前后，全世界最大的賣酒商帝亞吉歐的CEO來上海，這家僅用十幾年時間就問鼎全球酒業(yè)的掌門人說了一句話：“隨著資本整合品牌數(shù)量呈現(xiàn)自然級數(shù)的增長，企業(yè)多品牌運營的組織能力也需要呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長方可持續(xù)發(fā)展！”
     換言之，隨著收購企業(yè)數(shù)量的增加，駕馭全局的復雜性和難度也會越來越大，這就需要企業(yè)結(jié)合行業(yè)本質(zhì)、行業(yè)周期、品牌運營的理念、工具、組織架構(gòu)、流程、管控模式等方面持續(xù)優(yōu)化和變革。過去30年的改革開放，讓我們在品牌運營的理念、工具、方法以及組織規(guī)律的把握上有了長足的進步，但具有統(tǒng)帥才華的高級人才隊伍是缺失的。這種缺失的背后，是有境界的企業(yè)家的缺失。
    3、 多元文化的構(gòu)建能力
     這里講的文化不是白酒對外的品牌文化，而是對內(nèi)的企業(yè)文化。根據(jù)白酒是橫跨第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)的綜合形態(tài)，如何在中央構(gòu)建一個“弱勢”的管理機構(gòu)和發(fā)育相對“強勢”的地方政權(quán)是一個難題——中央太強會喪失地方的靈活性，中央太弱又會喪失資本整合的規(guī)模效應，同時還要考慮收購品牌之間可能的協(xié)同空間，調(diào)控“中央”和“地方”的權(quán)利平衡。需要協(xié)同時，要加強中央的職能，協(xié)同空間小時，則要釋放地方諸侯的權(quán)力。
 這種組織靈活演變的背后，最艱難的是文化的構(gòu)建，既要有文化的堅定性，又要有文化的統(tǒng)一性。聯(lián)想并購IBM以后，最為人所稱頌的不是并購的決策和行動，而是2008年前后，柳傳志復出“顯示了主人的存在”，那一次，他一手打破了固有的老聯(lián)想文化，重新構(gòu)建了面向全球100多個國家員工的新聯(lián)想文化——“說到做到、盡心盡力”，并在此文化的指引和統(tǒng)領下創(chuàng)造了熠熠生輝的業(yè)績。
三、并購案例回放
    五糧液2013年8月5日宣布以2.55億元投資河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司，占其51%的股份，并同邯鄲市政府等多方合作在河北建立白酒灌裝工業(yè)園，預計總投資60億元。這也是五糧液首次布局區(qū)域市場，并首次走出四川建灌裝基地。
    洋河股份，用近12億元的價格收購被譽為“蘇酒三巨頭”的雙溝酒業(yè)。按照早前的資產(chǎn)評估結(jié)果粗略推算，這次收購有望讓洋河每年凈賺多達1.7億元。2013年，洋河股份收購了湖北梨花村酒業(yè)，并在湖北省十堰鄖縣開工建設梨花村酒業(yè)萬噸優(yōu)質(zhì)白酒項目。